创新对我们的生存第2部分:我们要足够快吗?

翻回到2023年,我们可能会说,我们发现自己在同一悬崖爱迪生发明灯泡时站在。但这一次,新的机会将网格引领清洁能源过渡,建立一个更可靠的系统整体。这是最大的挑战,我们已经看到在过去的150年里。有多兴奋知道这个机会发生在我们这一代呢?这是一个挑战我们一直叫领导。

在我们的系列文章的第2部分“创新对我们的生存”,我们关注utility-driven创新的步伐。当然, 电力公司的监管,风险规避的自然是拖累创新(我们这在我们的系列文章的第1部分)。但之外,大部分扼杀创新的东西可以归类为人类系统的挑战要求组织变革管理和设计思维更快解决问题。在这里,而不是专注于阻碍效用创新,我们专注于四个机会完全在公用事业创新速度的控制。

机会1: 快速试验和创建安全文化“通过实践来学习”

对失败的恐惧破坏了创新精神。恐惧主要源于经济压力时工程师面临无法收回成本创新想法不工作。但是,正如爱迪生展示,我们不能创新或者学习没有这些“失败”的项目。他们是一个至关重要的和有价值的一步学习必要的驱动所需的结果。爱迪生的教训是开始小,快速失败。我们敢说,这可能是一个更实惠的创新方式。

公用事业如何克服这种恐惧驱动快速实验?通过应用研究与创造心理安全,一个已经存在的概念自1999年代以来,由于无所畏惧的工作组织艾米·埃德蒙森哈佛大学和开创性的研究谷歌。这种形式的安全被定义为表演和参与团队而不用担心负面后果。

安全导致创造性思维有回报。根据麦肯锡的奖创造力分数(ACS)之间,有一个实实在在的联系组织的创造力和财务表现。例如,麦肯锡公司认为创造性,表现出了高于平均水平的收入增长67%,70% 艾德高于平均水平的回报给股东,74%的得分高于平均水平的企业净值。

虽然很明显,成本回收仍然是电力公司的一个障碍能力基金创新以任何方式可能与硅谷的预算,我们的一个机会在我们面前的是免费的:建立信任,并通过安全释放创造力和创新。和安全是公用事业很了解一个主题。

机会2:让严谨的流程和数据驱动你的创新项目

似乎有违常理,但创造力和创新发展的混乱 ;他们来自自律 流程。当员工脱离一个创新的过程,很可能是因为他们:

1. 不知道如何参与。
2. 不 知道对他们的期望是什么。
3. 为他们的贡献不知道会发生什么。
4. 参加,但时间不是与任何从组织的价值回报。
5. 参与和有一个糟糕的经历(感觉不安全再次分享想法)。

当公用事业公司给员工一个明确的流程创新和方法指导和衡量他们的努力与透明度,这可能导致更快的决策,让大家都了解背后的“为什么”的决定。我们可以调整目标和愿景。我们变成为导向。

目的对意念和过程也重要。当员工把一个想法,他们想知道他们可以预期的回报,他们站在这个过程中,接下来会发生什么。他们也可以更好地附着在任务和集会组织在他们的想法。定位新的需要勇气,特别是由于我们恢复到默认模式思维倾向想抗拒改变。让我们成为真实的。容易坐在一旁玩放马后炮的人比花政治资本,把脖子上的想法你相信如果你的组织不接受心理安全,目的和过程。

避免回归倾向由委员会决定。这延长 的飞行员的生命周期,是危险的。记得总是容易恢复到“旧的工作方式。“即使创新者对试验的结果感到兴奋,那些实现最有可能不会想要改变。涉及他们的开始。要求输入的测试但是要清楚拥有最终决定。

创新是花费的时间太长时,它通常是一个自我实现的预言杀死项目。总是可怕的对新事物说“是的”。你如何知道这个过程花费的时间太长?你可以知道有多少天支出的每一个想法都在每一个阶段。看需要多长时间你的想法推进整个过程可以告诉你很多关于如何通过组织。

图2:图像从InnovationForce InnovationWorks仪表板报告性能和心理安全kpi(了解更多www.innovationforce.io)

创新的过程应该有预定义的步骤与kpi测量的结果,可以透明地共享一个创新项目组织。但关键的过程不应成为官僚机构;它必须敏捷。精益原则和设计思考可以用在这里,和工作流可以在软件可以自动报告和规模创新程序在整个劳动力。

机会3:从小事做起,去快

我们还需要鼓励创新者从小事做起。飞行员成为不守规矩的和难以控制的太大时,然后我们失去原来背后的“为什么”问题,我们开始着手解决。而不是运行几个大型项目,它可能是更好的 来运行许多小型实验原型思想,知识和价值主张可以被捕获和内置较大的商业计划和试点项目后。这招对爱迪生,为什么不是你的工具呢?

要点:从小事做起,投资时间和资本的快速测试思想,只是开始。一些东西。直到最近,创新需要持久和承受。现在,我们必须跟上技术采用周期更快的被数字转换了。这将使我们更快,引入更小、更快速的循环改善随着时间的推移,将导致持久的结果。电网将成为数字,这将是更灵活,它将不断提高——类似于灯泡的方式改善了在过去的150年里。

机会4:设置粗体,雄心勃勃的目标

最后,我认为最伟大的心理安全文化的例子是那些可以设置粗体,雄心勃勃的目标。当员工提交试验达到拉伸目标即使预算和资源可能会受到限制,他们进入真正的创造性和“开箱即用”的思想。有时用更少的钱做更多的可以是一个优势。甚至苹果公司,与其花费数万亿美元的市值,开始在一个车库。爱迪生实验室建立了他的第一次在一个地下室里。雄心勃勃的目标,预算微薄可以创建一种紧迫感和每个员工连接到“为什么”或他们的目的。最好的想法并不总是因为他们 是资金充足。大多数的必要性和伟大的想法 一个紧迫感。

推高接触,记得庆祝过程中里程碑——无论这个决定 在飞行员的结束。测量结果应在每一步的过程中,通过组织报道,然后庆祝。这可以通过测量和定期报告一组kpi组织可以达成一致,我敢说,得到补偿。

最终的想法

总之,过去40年证明创新的步伐已经放缓,投资研发小。实用程序将需要找到新的方法来迅速赶上面对未来40年——特别是与脱碳目标在2030年,2035年、2040年和2050年。他们必须在顾客的需求已经发生了变化。今天的能源消费国(住宅或工业)是否接受能源效率、智能调温器、LED照明、pv,电动汽车,备份一代,和能量储存,在许多情况下,没有他们的帮助公用事业伙伴。

随着消费者使用能源不同,开始销售力量回效用(成为一个产消合一者而不是一个消费),整个商业模式的效用将会改变。我们见过在许多其他行业——特别是,打印和社交媒体与网络的创建,在哪里 内容使用者成为创造者把许多的业务。公用事业如何勇敢地,创造性地把他们的新角色在能源模式和他们的产品和服务并创建粘性吗?

T他的挑战结合任务减少碳排放意味着它不是一个时间更少的创新,这是一个时间双下来和创新越来越创新更快。

文档化的过程,创建心理安全,有弹性的目标任务为导向,并且信任数据洞察力驱动透明度的决策,员工可以着手解决更勇敢地大胆的问题。当员工知道他们将不会惩罚他们的实验的结果,奖励他们学习,大胆的想法——我们现在迫切需要的可以支持。

让我们知道你认为以下的评论,一定要加入我们5月31日能源中央PowerSession创新的主题,我们将加入了效用领导人从铂族元素,Exelon公司PECO和哈佛商学院。万博mantex app今天注册!

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